L’enquête sur les retenues finit par produire une autre question.
Le système avait-il au moins amélioré la performance ?
Grant affirmait que oui.
Depuis son arrivée, disait-il, les dépassements de projet avaient diminué.
Les appels de reprise aussi.
Les équipes « réfléchissaient davantage avant d’engager des coûts ».
Sur le papier, cela semblait solide.
Evelyn demanda une analyse plus large.
Pas seulement les coûts attribués.
Turnover.
Vacances non prises.
Heures supplémentaires.
Délai de recrutement.
Départs volontaires.
Absences.
Plaintes RH.
Perte de techniciens expérimentés.
Puis l’image changea.
Le cabinet externe calcula qu’au cours des trois années du programme, le turnover dans les équipes terrain avait presque doublé.
Pas uniquement à cause des retenues.
Le marché du travail avait changé.
Les salaires concurrents aussi.
Mais les entretiens de départ contenaient un thème.
Paie imprévisible.
Manque de confiance dans les responsables.
Crainte d’être tenu responsable de problèmes hors contrôle.
Les équipes avaient perdu des techniciens expérimentés.
Les remplacements coûtaient cher.
Formation.
Temps improductif.
Déplacements mal planifiés.
Clients assignés à des personnes moins expérimentées.
Un des plus gros comptes avait même demandé spécifiquement qu’on ne lui envoie plus de nouveaux techniciens seuls.
Le coût n’apparaissait pas sous « programme de responsabilité ».
Il apparaissait partout ailleurs.
Thomas, le directeur financier, présenta les chiffres au conseil.
Selon Frank, qui avait entendu une version résumée lors d’une réunion générale, l’économie directe attribuée au programme était bien inférieure aux coûts estimés liés au turnover et au retravail organisationnel.
Ce n’était pas un calcul exact au dollar près.
Mais assez pour casser l’histoire selon laquelle le programme avait clairement amélioré la performance.
Grant demanda à présenter sa défense au conseil.
Evelyn accepta.
Je ne fus pas présent.
Plus tard, elle me raconta seulement une petite partie.
« Il a dit qu’on ne pouvait pas diriger une entreprise avec des sentiments. »
Je levai un sourcil.
« Classique. »
« Oui. »
« Et vous avez répondu quoi ? »
Elle sourit sans joie.
« Que le turnover est un chiffre. »
Cette phrase circula ensuite dans l’entreprise.
Les employés l’adorèrent.
Moi, moins.
Parce que je ne voulais pas que toute la leçon devienne une punchline.
Le problème était plus profond.
Grant n’avait pas eu tort de vouloir mesurer la responsabilité.
Il avait eu tort de penser qu’un coût facilement mesurable était plus réel qu’un coût diffus.
Retenir 500 dollars sur une paie donne un chiffre propre.
Perdre la confiance de cinquante techniciens n’en donne pas un aussi vite.
Mais l’entreprise finit quand même par payer.
Plusieurs managers racontèrent aussi qu’ils avaient utilisé le programme pour éviter les conversations difficiles.
Un employé commet une erreur ?
Au lieu de coacher, on remplit un formulaire.
Un projet dépasse ?
Au lieu d’analyser le système, on cherche une « responsabilité ».
Le programme avait rendu la discipline plus simple administrativement et plus pauvre humainement.
Evelyn annonça finalement que le programme serait aboli.
Pas suspendu.
Aboli.
À la place, Hartwell mettrait en place un processus séparé.
Les erreurs de performance seraient traitées par supervision, formation ou discipline.
Les dommages ou coûts récupérables feraient l’objet d’une procédure distincte, examinée par RH et juridique avant toute implication salariale.
Les employés auraient un droit de contestation écrit.
Les managers ne pourraient plus créer de code financier ad hoc.
Cela ressemblait beaucoup au système que j’avais découvert chez Meridian.
Ce n’était pas révolutionnaire.
C’était simplement plus sain.
La question Grant restait.
Le conseil lui imposa un plan de correction et retira une partie de son autorité opérationnelle pendant l’examen final.
Il devait travailler avec un consultant externe sur la gouvernance et les processus.
Certains employés trouvèrent cela trop léger.
D’autres pensaient qu’il aurait dû être licencié immédiatement.
Moi, j’essayai de ne pas me transformer en juge.
Un vendredi, Frank me demanda :
« Si c’était toi, tu le virerais ? »
Je répondis :
« Je ne suis pas le conseil. »
« Ouais, mais tu penses quoi ? »
Je réfléchis.
« Je pense qu’il doit répondre de ce qu’il a approuvé. Je ne sais pas si la meilleure réponse est forcément le licenciement. »
Frank soupira.
« Tu es devenu chiant depuis que tu travailles ailleurs. »
Je ris.
« J’ai toujours été chiant. »
La vérité était que je comprenais mieux la difficulté.
Si Evelyn licenciait son frère uniquement pour montrer qu’elle était sévère, ce serait aussi une décision émotionnelle.
Si elle le gardait uniquement parce qu’il était son frère, pareil.
Le conseil devait regarder les faits.
Son rôle.
Ses avertissements.
Sa capacité à changer.
La confiance restante.
Je pouvais exiger un processus équitable même pour quelqu’un qui avait soutenu un système qui m’avait fait du mal.
C’était une idée étrange.
Et importante.
Lorsque les chiffres de turnover sortirent, Laura eut une réaction très simple.
« Donc leur programme pour économiser de l’argent coûtait de l’argent ? »
« En gros. »
Elle secoua la tête.
« Les entreprises sont fascinantes. »
Je ris.
Mais sa simplification touchait quelque chose de vrai.
Un indicateur peut optimiser une partie du système au détriment du reste.
Réduire un coût local.
Augmenter un coût global.
C’est un problème d’ingénierie autant que de management.
Je commençai à utiliser l’exemple plus tard avec mes propres équipes.
Pas pour parler de paie.
Pour montrer que toute métrique crée un comportement.
Si vous mesurez seulement la vitesse, la qualité peut souffrir.
Si vous mesurez seulement le coût, les gens peuvent cacher le risque.
La mesure n’est jamais neutre.
Le rapport sur les coûts cachés me fit aussi changer ma manière de regarder l’efficacité.
Avant, si un processus semblait réduire les dépenses visibles, j’étais impressionné.
Après Hartwell, je demandais :
Qu’est-ce qui disparaît du tableau ?
Temps perdu.
Stress.
Turnover.
Silence.
Qualité.
Certaines économies sont seulement des coûts déplacés.
L’ingénierie m’avait appris à chercher l’énergie qui ne disparaît jamais réellement.
Le management me demandait d’appliquer la même intuition aux organisations.
